Los dos futuros de la inteligencia artificial en el trabajo

La misma tecnología sirve para dos cosas opuestas: para quitar personas de un puesto de trabajo o para hacer que quien lo ocupa sea mucho mejor en él. No hay una ley física que obligue a elegir la primera. Hay decisiones. Y se están tomando ahora, una a una, en miles de organizaciones que ni siquiera saben que están eligiendo.

En AiForHuman.org llevamos desde 2018 defendiendo que existe una segunda opción, y que no gana por compasión: gana porque funciona mejor.

El dilema no es moral. Es competitivo.

Conviene decirlo pronto, porque casi todos los debates sobre inteligencia artificial y empleo empiezan mal.

Quien dirige una organización no necesita que nadie le explique que estos sistemas pueden ocupar el lugar de una persona. Lo sabe. Y en la inmensa mayoría de los casos preferiría no tener que hacerlo. El conflicto aparece porque las preferencias personales y la presión competitiva no apuntan al mismo sitio, y porque una organización que no sobrevive no protege ningún empleo.

De ahí que apelar a la conciencia de quien decide sea una vía muerta: pide renunciar a sobrevivir. Nuestro planteamiento es el inverso. Sostenemos que existe una vía para competir con ventaja que, como consecuencia, mantiene y refuerza las plantillas en lugar de reducirlas.

Lo que la mayoría de los profesionales espera no es una advertencia más. Es una opción con el mismo grado de detalle, la misma solidez económica y la misma capacidad de sostenerse ante un consejo que tiene hoy la propuesta de sustituir. Esa opción apenas se ha formulado.

Futuro A: la sustitución

El primer camino es el que más se promociona. La inteligencia artificial entendida como reemplazo: producir lo mismo sin el coste y la complicación de las personas.

Es una promesa que se vende bien. Pero conviene mirar qué produce además del producto.

Concentra el valor en quien tiene capital suficiente para automatizarlo todo. Elimina empleo cualificado, del que sostiene una familia y un barrio. Y traslada el conocimiento: lo que antes vivía en personas que lo cuidaban y lo enseñaban al de al lado pasa a vivir en sistemas opacos que pertenecen a unos pocos.

No es una abstracción. Ya ha ocurrido en sectores completos de atención al cliente. Ahí no hay que imaginar nada: basta con mirar.

Y tiene una característica que rara vez se menciona: es un modelo que, para funcionar, necesita que la gente sobre.

Futuro B: el potenciamiento

El segundo camino parte de la misma tecnología y la orienta en dirección opuesta. Las personas permanecen en el puesto, con más alcance, más precisión y más capacidad de juicio de la que tenían antes.

El sistema absorbe la parte mecánica, repetitiva y desgastante de la tarea, y devuelve al profesional aquello en lo que las personas seguimos teniendo ventaja: reaccionar ante lo que nadie previó, decidir con contexto y mejorar el propio proceso mientras se ejecuta.

Un profesional que antes trabajaba con la inquietud permanente de haber pasado algo por alto puede trabajar con un sistema que actúa como red de seguridad, que avisa antes de que el error tenga consecuencias. Su función se desplaza de ejecutar a decidir. Es el mismo profesional en un trabajo distinto. Y —esto es lo que suele sorprender— una organización cuyo rendimiento sube justamente por haber conservado a quien acumulaba el criterio.

Los dos modelos, lado a lado

Por qué el potenciamiento gana en el mercado

Aquí está el punto que sostiene toda nuestra posición, y queremos ser explícitos:

No pedimos que se proteja al Futuro B. Sostenemos que gana por sí solo.

Nada de aranceles, subvenciones ni apelaciones a la sensibilidad. Un centro de trabajo con personas potenciadas puede alcanzar niveles de eficacia, calidad, productividad y seguridad superiores a los de un sistema que simplemente ha sustituido a esas personas. No iguales: superiores.

La razón es que la mayor parte del trabajo real ocurre fuera del guion. Los sistemas sustitutivos rinden extraordinariamente bien mientras la realidad se parece a lo previsto, y mal en cuanto deja de parecerse. El criterio humano informado por buenos datos absorbe lo imprevisto; el sistema autónomo, no.

Si esa hipótesis es correcta —y nuestra experiencia dice que lo es— entonces desplegar sistemas de potenciamiento no es un gesto ético. Es la mejor decisión disponible. Y es, además, el único antídoto realista frente a una absorción acelerada del empleo: no frenar la tecnología, sino construir con ella algo que compita mejor.

Lo que la industria ya ha demostrado

Hay un sector donde esta discusión no es teórica: la industria. La inteligencia artificial lleva décadas en las plantas de producción, mucho antes de que fuera un tema de conversación pública. Eso nos ha dado algo que ningún otro sector tiene todavía: tiempo, casos y resultados medidos.

En ese terreno la asociación ha acumulado formas concretas de defender puestos de trabajo mediante potenciamiento, con métricas que se sostienen delante de una dirección financiera.

El trabajo que queda por hacer es trasladar ese mismo ejercicio al resto de la economía. Los servicios jurídicos, la contabilidad y la auditoría, el desarrollo de software, la atención al cliente, el diagnóstico médico o el diseño no tienen todavía su equivalente. Y lo necesitan, porque la presión sustitutiva ya ha llegado.

Es una decisión, y alguien la está tomando

Cada vez que una organización decide cómo implantar inteligencia artificial, cree estar tomando una decisión técnica. No lo es. Está eligiendo uno de los dos futuros, lo sepa o no.

Multiplicada por miles de organizaciones, esa suma de decisiones aparentemente menores define qué tipo de economía —y qué tipo de sociedad— va a existir dentro de quince años.

Nosotros no creemos que ese resultado esté escrito. Creemos que depende de que la alternativa exista, esté desarrollada y sea demostrablemente mejor. Construirla es lo que hacemos.

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